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發展戰略

發展戰略

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黑龍江綠色農業發展集團有限有公司

“十三五”發展規劃

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2016年117

 


 

一、企業重組執行情況評估

(一)定性工作成效顯著

(二)定量指標執行良好

(三)經驗與體會

二、新形勢下的戰略環境分析

(一)宏觀形勢總體向好

(二)行業競爭日趨激烈

(三)區域環境喜憂參半

(四)業務轉型迫在眉睫

(五)環境分析總結判斷

三、總體戰略定位和發展目標

(一)發展愿景

(二)市場定位

(三)指導思想

(四)發展原則

(五)戰略目標

四、業務發展戰略

(一)做強糧食收儲

(二)做大糧食貿易

(三)做精糧食加工

(四)落實糧源基地

(五)適度開展多元經營。

五、管理職能戰略

(一)集團管控

(二)制度執行

(三)財務審計

(四)資本運營

(五)品牌建設

(六)人力資源

(七)文化建設

(八)企業黨建

六、實施風險及保障

(一)實施風險

(二)實施保障

 

 

“十三五”時期是我國全面建成小康社會的決勝階段,也是綠農集團鞏固重組成果,深化各項改革、加快機制創新步伐、推動持續健康發展的關鍵時期。深刻認知內外環境特征,密切關注行業發展趨勢,科學制定“十三五”規劃,對于綠農集團把握糧食流通產業機遇、防范化解經營風險、激發改革創新活力、強化核心競爭優勢,具有十分重要的現實意義。

一、企業重組執行情況評估

2015年2月,在黑龍江、浙江兩省政府,省國資委、浙江農發集團及有關部門大力推動和支持下,綠農集團得以組建,成立一年多以來,實現了平穩過渡、扭虧為盈的預期目標,取得的成績來之不易,積累的經驗彌足珍貴。

(一)定性工作成效顯著

通過糧食收儲基地建設和開展政策性糧食經營,糧食購銷主渠道作用進一步加強;通過重新確立和創新發展模式,經營質量明顯改善;通過全面加強管理,工作質量和效率不斷提升;通過體制機制改革,集團運營新秩序初步建立,干部員工的責任感不斷增強,積極性、主動性明顯提高,集團綜合實力顯著增強、競爭能力得到提升,在推動產銷對接,確保浙江糧食安全,促進龍江農民增收,滿足銷區市場需求等方面起到積極作用。

(二)定量指標執行良好

截至2015年末,綠農集團總資產10.98億元,擁有所屬企業15家。有效倉容86萬噸,糧食儲存78.7萬噸;實現銷售收入5.63億元。在消化和解決部分歷史遺留問題的基礎上,實現了良好開局,為今后持續健康發展奠定了基礎。

(三)經驗與體會

一是必須牢記服務宗旨。搞活糧食流通,實現糧食產銷對接,確保糧食安全,是綠農集團存在的價值所在和根本原因。只有堅持服務“三農”,堅決執行國家糧食安全戰略,有效落實兩省產銷對接的政策措施,企業才能贏得生存和發展的契機。

二是必須摒棄野蠻成長。改革發展的實踐告訴我們,必須杜絕急功近利的短期行為和非理性擴張。只有遵循企業成長規律,合理把握發展節奏,統籌協調各方關系,才能實現全面、健康、可持續發展。

三是必須保持戰略定力。面對錯綜復雜的市場環境和國家糧食政策調整帶來的深刻變化,我們必須審時度勢,量力而行,穩中求進,把握市場發展規律,適應政策調整變化,以水滴石穿的精神聚焦長遠目標,以相對超然的態度看待一時得失,圍繞既定目標一以貫之,最終實現戰略意圖。

四是必須堅持改革創新。改革是企業發展的內在要求,創新是市場競爭的必然選擇。只有不斷深化體制改革、強化機制創新,才能為企業持續提供內生動力和發展活力。

五是必須強調和諧共享。只有營造積極向上、和諧有序的良好氛圍,才能激發干部員工干事創業熱情。只有堅持發展成果與全員共享,才能不斷提升干部員工的歸屬感和認同感,形成強大的凝聚力和向心力。

二、新形勢下的戰略環境分析

(一)宏觀形勢總體向好

一是宏觀經濟平穩增長。“十三五”期間,我國經濟發展由高速轉為中均速增長,到2020年國內生產總值將比2010年翻一番。二是政策環境持續穩定。國家糧食安全戰略深入實施,穩步提高糧食產能、實現谷物基本自給、確保口糧絕對安全,成為“三農”工作的首要任務。惠農富民政策不斷加強,持續增加農業投入,改革農產品價格形成機制,完善農業補貼政策和推進糧食收儲制度。“理直氣壯”地做優做大國有企業,國企改革進一步深化,在重要領域和關鍵環節取得新突破、新成效。三是社會結構日趨完善。人口均衡發展,總量持續上升。城鎮化深入發展,將全面建成小康社會。四是科學技術水平不斷提升,將促進糧食單產增加、品質提升、儲糧水平進步、糧油資源綜合利用率提高。

(二)行業競爭日趨激烈

一是參與進入者增加。“十三五”期間,在政策鼓勵下,央企、外企和省內外更多的國企、民營資本介入和參與糧食流通,在糧食主產區強手如林,大鱷如云,形成搶奪資源的激烈競爭格局。二是供應方的話語權不斷增強。以種糧大戶、家庭農場、專業合作社為代表的新型農業經營主體快速成長,貿易能力不斷提高。三是消費者對產品質量和品牌信譽的要求不斷提高。隨著居民膳食結構由數量溫飽型向質量營養型轉變,消費者對糧食產品優質化、品牌化的要求越來越高。四是行業競爭不斷升級。競爭重點從全產業鏈轉向高附加值的關鍵環節,競爭方式從同質化轉向差異化,競爭范圍從產業延伸到“金融+產業”。

(三)區域環境喜憂參半

1、地方政府對糧食工作高度重視,政策支持到位。一是農業綜合改革和沿邊開放成為區域主要發展路徑。“十三五”期間,黑龍江省將繼續開展“兩大平原”農業試驗區建設,大力推進農業現代化,提高國家糧食安全保障能力;轉變農業發展方式,努力實現由農業大省向農業強省轉變。在“一帶一路”的基礎上,著力構建“龍江絲路帶”,加快形成全方位對外開放新格局。二是中央支持東北振興的重大政策舉措,增強了農業可持續發展能力。將鞏固提升商品糧生產核心區地位,完善糧食主產區利益補償機制;預算內投資向糧食倉儲和物流設施建設傾斜;鼓勵大型農產品加工企業在東北地區布局生產基地。三是區域政策環境日益優化。2014年,國務院頒發《關于建立健全糧食安全省長責任制的若干意見》,明確了地方政府維護國家糧食安全的責任。省委省政府以深化糧食流通體制改革作為重要戰略舉措,加快發展混合所有制經濟,推進兼并重組,積極培育大型糧食企業集團和龍頭企業。省內收購政策保持基本穩定,大力支持、積極推進糧食去庫存和糧食加工業發展,搞活糧食流通,加速糧食轉化,促進經濟發展。

2、省內糧食流通企業的市場競爭力弱化,相關業務萎縮。一是政策性糧食收儲成為核心業務。為了保護農民種糧積極性、促進農民賣糧增收,國家實行最低收購價和臨時收儲等政策,國有糧食收儲企業承儲政策性糧食,獲取保管補貼收入,經營業務單一,可持續的盈利模式尚未建立,市場競爭能力不斷弱化。二是糧食貿易不斷萎縮。由于托市收購價格連年提高,導致國內外價格嚴重倒掛、糧食進口不斷增加,國內市場受到沖擊。作為“北糧南運”的源頭,黑龍江糧食外運距離長,物流成本高,銷售價格處于劣勢,糧食貿易面臨較大困難。三是糧食加工持續低迷。原料價格過高、市場需求偏弱、經營成本增長、資金鏈條斷裂等問題集中出現,導致加工企業出現大面積虧損,行業發展陷于困境。

(四)業務轉型迫在眉睫

1、政策性糧食收儲業務,未來上升空間不大。政策性糧食收儲業務雖然為綠農集團做出了較大的財務貢獻,由于國家糧食收儲政策已經開始調整,其上升空間難以繼續拓展。目前全球糧價低迷,國內糧價處于高位,同時糧食生產成本持續抬高,糧食消費需求不旺,加工貿易發展困難。單純依靠提高托市收購價格來保護農民種糧積極性的空間越來越小。面對中央、地方財政負擔過重的情況,國家正在調整最低收購價政策,逐步實現“市場定價、價補分離”政策。

2、糧食貿易和加工業務上升空間大,但需要持續投入。國內糧食生產連年豐收,“三高”疊加,糧食庫存總量屢創新高,政策性糧食庫存連年攀升。“各類糧油倉儲企業儲存的糧食數量之大前所未有,國家政策性糧食的露天和簡易設施存儲糧食數量之多也前所未有。”面對上述情況,糧食“去庫存”勢在必行。但在這個過程中,糧食貿易和加工業也迎來較多的發展機遇。培育貿易、加工,使之成為支撐集團未來發展的核心業務,需要科學論證,統籌規劃,持續投入。

3、業務轉型目標。按照揚長避短、揚長補短、揚長克短的思路。一是做強糧食收儲。對于收儲業務要穩健經營,適度投入。在保持150萬噸收儲能力的前提下,通過優化調整使收儲基地布局更加合理,糧源掌控更加有效。二是做大糧食貿易。擴大糧食貿易對綠農集團今后發展至關重要,盡管目前糧食處于“政策市”,但結構性的品種短缺仍然存在,必須搶抓機遇,選準突破口,才能打開局面。三是做精糧食加工。綠農集團的加工業務尚處于起步階段,必須遴選優質品種,逐步整合加工能力,加強品牌建設,開拓銷區市場。四是做實基地建設。開展糧源基地建設,是綠農集團的政治任務和核心業務,也是落實龍浙兩省產銷對接,深度合作,確保糧食安全的重要戰略措施。通過參股瑞豐農業公司、進行土地流轉,建設龍頭企業+基地+合作社+農戶的新型運營模式,與省建設銀行進行產融合作,最終實現300萬畝糧源基地建設的目標。

(五)環境分析總結判斷

1、面臨的機遇。一是產業機遇。“十三五”期間,宏觀環境和區域經濟環境中的政策、社會、技術等方面的利好因素,給綠農集團帶來巨大的產業發展機遇。行業競爭中呈現的新模式、新業態,為綠農集團發展提供了有益的借鑒。二是改革機遇。國家《關于深化國有企業改革的指導意見》指明了市場化、現代化、國際化的發展方向,為綠農集團進一步改革發展提供了政策依據。三是經營機遇。在“去庫存”過程中,綠農集團的貿易和加工業務將面臨發展機遇。國際糧價低迷、“一帶一路”建設大力推進,為集團實施“走出去”戰略,充分利用國際市場糧食資源提供了機遇。四是擴張機遇。目前黑龍江省內一些糧食流通企業競爭力弱、盈利性差、舉步維艱的現狀;一些糧食加工企業資金短缺、效益低下、生存困難的現狀,為綠農集團縱向延伸產業鏈,橫向整合擴大規模,實施低成本擴張提供了機遇。

2、面對的挑戰。一是政策調整帶來的挑戰;二是融資能力不足的挑戰;三是專業人才短缺的挑戰;四是同業競爭的挑戰;五是資源整合的挑戰;六是歷史遺留問題處理的挑戰。

3、發展的優勢。一是資源優勢。黑龍江省糧食生產已實現“十三連增”,糧食總產、商品量和外銷量高居全國第一,糧源豐厚、品種齊全,質量優良是企業開展經營、實現發展的重要依托。二是政策優勢。作為浙江省和黑龍江省兩省合作的重要載體和運營平臺,綠農集團可以獲得浙江省政府及相關部門、浙江農發集團,黑龍江省政府、黑龍江省國資委及相關部門強有力的政策和資金支持。三是收儲優勢。經過爭取國家建倉政策投入和企業自籌資金建設,綠農集團構建了布局合理、點多面廣的收儲網絡,具有較強的收儲能力和市場競爭能力。四是市場優勢。綠農集團所憑借的最大優勢就是背靠產區,面對銷區,可以充分借助農發集團所屬浙糧集團、新農都市場等既有的銷售渠道,避免重復建設和同質化競爭帶來的壓力,在較短時間內,提升企業的市場開拓能力。

4、存在的劣勢。一是市場意識不足。“靠政策性經營業務”的慣性思維仍然存在,干部員工普遍缺乏競爭意識、創新意識、市場意識和憂患意識。二是管理水平不高。基礎管理薄弱,制度建設滯后,執行效率不高。三是集團優勢不強。所屬企業之間協同不足,集團管控模式需要進一步優化。四是資本實力不強。重組后融資渠道尚未全面拓展,整體實力較弱,一些歷史遺留問題影響和制約了企業的發展,資本積累不夠,五是員工隊伍整體素質難以適應企業改革發展的要求。

三、總體戰略定位和發展目標

作為龍、浙兩省合作的重要載體和運營平臺,綠農集團既要從浙江省糧食安全考慮,又要從為龍江農業供給側改革服務,推進農業產業化、糧食經營市場化的高度去謀劃企業的戰略定位和發展目標。

(一)發展愿景

集團內領先,省內一流。在農發集團中居于領先地位,經營結構優、綜合實力強、發展質量好、員工素質高、品牌影響大,成為價值創造的領先者、模式創新的領跑者、和諧企業的示范者、首選品牌的擁有者。

在黑龍江省內同行業中保持前列位置。創造一流業績,主要經營指標在省內同行業中靠前;享有一流品牌,企業的知名度、美譽度和品牌忠誠度不斷提升;具備一流人才,包括高效精干的經營管理人才,專業突出的業務技術人才;營造一流環境,積極進取、誠信友善、團結和諧、充滿活力的企業文化日臻完善。

(二)市場定位

以糧為主,多元發展。立足龍江、對接浙江,面向全國、拓展海外。

1、立足龍江:增強企業實力、促進農民增收,搞活糧食流通、助推地方經濟發展。

2、對接浙江:完善營銷網絡,打造知名品牌,滿足消費需求,確保糧食安全。

3、面向全國:推動“北糧南運”,為龍江糧食銷售做貢獻,做銷區市場的供應商。

4、拓展海外。實施“走出去”戰略,開辟境外糧源基地,拓展海外市場。

(三)指導思想

主動適應經濟新常態,以創新、協調、綠色、開放、共享五大發展理念為引領;以深化體制改革、強化機制創新、優化業務結構為方向;以做強收儲、做大貿易、做精加工、做實基地為路徑;以市場化經營、規范化管理、集團化管控為手段,推進經營模式和增長方式轉變,實現內涵增長和價值提升的可持續健康發展,使綠農集團成為黑龍江、浙江兩省合作的典范。

(四)發展原則

1、創新驅動。將改革創新作為企業賴以生存、不斷壯大的不竭動力,始終堅持改革創新,有效克服一切妨礙發展的思想觀念和體制機制弊端,不斷增強企業活力。

2、鏈式發展。以產業鏈兩端延伸,供應鏈向上整合、價值鏈向高附加值聚焦為策略,強化經營能力、提升管理水平,形成具有核心競爭力的現代糧食企業集團。

3、資源整合。提高資本運作水平,通過參股、控股等方式,靠大聯強、合作經營。加大資本運作力度,通過整合重組、兼并收購,實現低成本擴張,放大資本優勢,提高資源掌控能力和資源配置能力,實現價值增值和效益增長。

4、人才為本。堅持把發現人才、留住人才、用好人才作為企業發展的根本,建立健全科學合理的選、用、育、留機制,加快培養企業發展急需的經營管理和專業技術的復合型人才。

5、品牌致勝。將品牌經營與企業發展戰略相結合,重視品牌建設,珍視品牌價值。持續投入品牌經營,使品牌不斷成長發展。

(五)戰略目標。

2020年,綠農集團總資產達到18億元,其中凈資產2億元;實現營業收入20億元,利潤總額1000萬元;糧食倉儲能力達到150萬噸,糧食平均庫存達到100萬噸;水稻加工能力達到30萬噸,加工水稻10萬噸以上;糧源基地達到300萬畝。


“十三五”發展規劃主要指標

      單位:億元

指標

類別

指標名稱

基數年(2015年底)數

2016年(底)數

2017年(底)數

2018年(底)數

2019年(底)數

2020年(底)數

規模

指標

營業收入

5.63

8.94

10

12

16

20

資產總額

10.98

11.48

9.88

14.68

16.15

18

凈資產

1.29

1.64

1.70

1.85

1.94

2.00

國有凈資產

1.29

1.64

1.70

1.85

1.94

2.00

效益

指標

利潤總額

0.044

0.052

0.061

0.072

0.085

0.1

凈利潤

0.033

0.039

0.046

0.054

0.064

0.075

凈資產收益率%

2.56%

2.66%

2.75%

3.04%

3.38%

3.77%

結構

指標

資產負債率%

88.27%

85.7%

82.75%

87.38%

88.01%

88.68%

主業資產

1.29

1.64

1.70

1.85

1.94

2.04

投融資

指標

總投資額(累計額)

0.75

1.52

1.97

2.38

2.79

3.20

主業投資總額(累計額)

0.75

1.52

1.97

2.38

2.79

3.20

資本市場融資總額

 

 

 

 

 

 

 

 

1、核心經營指標

                                            萬元

時間

總資產

凈資產

營業收入

凈利潤

凈資產

收益率

2016年

114,793

16,415

89,391

390

2.66%

2017年

98,779

17,041

100,000

460

2.75%

2018年

146,819

18,520

120,000

540

3.04%

2019年

161,501

19,370

160,000

640

3.38%

2020年

180,000

20,370

200,000

750

3.77%

 

 

 

“十三五”糧食經營規劃

 

 

 

 

 

單位:萬噸

年  度

倉儲能力

平均庫存

收購量

經營量

備注

2016年

109

80

35

60

 

2017年

1200

85

20

80

 

2018年

130

85

15

95

 

2019年

140

95

35

110

 

2020年

150

100

45

120

 

合  計

 

89

150

465

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“十三五”倉儲設施投資規劃

 

 

 

 

 

單位:萬噸、萬元

年  限

總倉容

建設            (收購)           倉容

建  設  投   資

合計

倉容

設備

其他

2016年

109

19

7700

7600

100

 

2017年

120

11

4500

4400

100

 

2018年

130

10

4100

4000

100

 

2019年

140

10

4100

4000

100

 

2020年

150

10

4100

4000

100

 

合  計

150

60

24500

24000

500

 

 

300萬畝糧源基地規劃

序號

種植規劃

時間

示范園區(個)

種植面積(萬畝)

投資(萬元)

備注

水田

旱田

小計

水稻

旱田

小計

政府投資

企業自籌

普通水稻

高端水稻

1

2015(年)—2016(年)

4

 

50

49.5

0.5

 

3886

2250

1636

   1、流轉土地5萬畝,其中水田2萬畝,旱田3萬畝。種植高端水稻、雜糧質量可追溯,自己營銷打品牌。
    2、土地眾籌50萬畝,運用“四位一體”產業模式,“五個統一”的經營模式,“互聯網+”的管理服務手段。
    3、承包或合作經營245萬畝,采取整鄉、整村土地承包規模經營,通過“五農一體”綜合服務形式合作經營。

2

2016(年)—2017(年)

4

2

100

98.5

1.5

50

6384

3250

3134

3

2017(年)—2018(年)

 

2

50

47.6

2.4

50

1790

572

1218

4

合計

 

 

200

195.6

4.4

100

12060

6072

5988

300萬畝園區規劃

序號

建設地點

園區數量(個)

基地面積(萬畝)

是否有鐵路

種植品種

備注

1

肇東糧庫

1

10

玉米

    以糧庫為節點,輻射周邊50公里,建立種植基地,水田200萬畝,旱田100萬畝。
    規劃12個園區,其中水田8個、旱田4個。每個水田示范園區占地200公頃,配套500萬元規模農機合作社一個,農機綜合實驗室500㎡,100噸水稻催芽車間一座,360㎡標準育秧大棚100棟。每個旱田示范園區占地面積500公頃,配套1000萬元規模農機合作社一個。水田、旱田園區根據園區特點在糧庫或園區內建設“五農一體”農業綜合服務中心。

2

白山糧庫

1

20

玉米、水稻

3

蓮江口糧庫

1

50

水稻

4

隆源糧庫

2

40

 

玉米、水稻

5

嫩江糧庫

1

10

 

大豆

6

迎風糧庫

1

50

水稻

7

拉林五庫

1

10

 

水稻

8

訥河糧庫

1

10

 

水稻

9

硯山糧庫

1

50

 

水稻

10

慶安二庫

2

50

玉米、水稻

 

合計

12

300

 

 

 

2、結構調整指標

2020年,糧食收儲、貿易、加工業務在集團利潤中的貢獻比例約為60%:30%:10%。

3、國資保值增值指標

“十三五”期間,集團國有資產保值增值率力爭達到10%。

4、員工收入指標

保證員工收入與業務增長相匹配,薪酬逐步達到區域內較高水平。到2020年,員工年人均收入比“十二五”有大幅提高。

四、業務發展戰略

(一)做強糧食收儲

1、戰略重點

戰略重點是優化調整收儲基地布局,堅定不移地開展政策性經營業務,力爭鞏固現有(擴大)收儲規模,收得進,進得好,儲得滿,切實保證儲糧安全,實現穩定利潤,支持其他業務發展。

2、經營目標

“十三五”末,年政策性糧食收儲實現利潤600萬元。

3、戰略舉措

一是加強糧源基地建設。建立、完善并推廣“龍頭企業+基地+合作社+農戶”的基地建設模式,對現有成熟農業合作運作經驗的參股企業加大投資力度,實現控投經營,在此基礎上,擴大合作范圍,增強糧源掌控能力和企業經營幅射能力。

二是擴大收儲規模。鞏固現有收儲規模,繼續通過爭取國家投資建倉擴容,溝通協調,積極爭取增加省級儲備規模和代儲省外地方儲備糧。

三是加強儲糧安全管理。配齊配強管理團隊,加強規范化管理,推進科技儲糧,確保儲糧安全。

(二)做大糧食貿易

扎實做好自營業務,逐步擴大代理業務,慎重開展期貨業務。

1、戰略重點

戰略重點是擴大經營、對接浙江、面向全國、拓展海外。通過市場營銷和市場開發相結合、大宗貿易與小品種銷售相結合、成品糧銷售與品牌營銷相結合,進口與出口相結合、期貨與現貨相結合,不斷拓展客戶群體、增加市場份額、擴大行業影響,成為具有較強競爭力的糧食企業集團。

2、經營目標

2020年,年糧食貿易實現利潤300萬元。

3、戰略舉措

一是實施差異化經營。目前以水稻大宗貿易和品牌大米經營為突破口擴大市場化經營業務,逐步形成水稻、大米、玉米、大豆、雜糧互相補充、結構合理銷售格局。

二是構建糧食銷售網絡。劃分重點銷售區域,以浙江市場為突破口,開發大、中客戶群體,采用利潤分成、委托銷售等方式,與浙糧集團等浙江企業強強聯手,擴大銷區市場占有份額。

三是積極拓展國際市場。對外貿易中,積極與浙糧集團合作,響應國家“一帶一路”戰略,把握“龍江絲路帶”建設機遇,不斷擴大糧食出口量(如大米、糙米出口)。在此基礎上適度進口(如俄羅斯的面粉及非轉基因大豆),有效利用國際市場糧食資源,滿足浙江銷區市場的需求。

(三)做精糧食加工

1、戰略重點

謹慎經營、立足高端、打造品牌。深入市場調研、客觀評估風險,做到精心策劃、精準投入,以高、中端大米銷售帶動水稻加工發展,將“太陽島”牌大米打造成為知名品牌。

2、經營目標

2020年,年糧食加工實現利潤100萬元。

3、戰略舉措

一是聚焦加工環節,實施錯位經營。以五常稻花香大米為“太陽島”品牌核心,以有加工能力的企業為依托,打造水稻加工平臺。在集團內部實現分檔次、分區域、分品種錯位經營,協調運作。

二是實施低成本擴張。采取合作、參股、控股等方法,整合區域內的產業資源、品牌和過剩產能,打造水稻年加工能力30萬噸的骨干加工企業,實現低成本擴張、規模化生產。

三是拓寬營銷渠道。借助地緣優勢和品種優勢,積極開發部隊、機關、高校等用糧大客戶,不斷提升直銷渠道銷量;通過浙糧集團積極爭取出口配額,擴大海外渠道銷售能力;充分利用現有代理商的銷售渠道,借勢而為擴大市場份額,對大米銷售重點市場的代理商采取優先扶持政策,確保在區域市場的相對領先地位。

四是鏈式運營,打造精品。在上游,依托集團收儲基地,強化加工原料的價格優勢,保證品質“可追溯”。在中游,立足稻花香系列高端大米,進行品牌延伸,逐步形成高、中、低檔互補的產品結構;構建完善的質量保證體系,堅持過程控制,穩定和保證產品質量。通過提高物流能力,統籌降低運輸費用;通過統一宣傳彰顯“綠色有機、天然健康”的品牌核心價值,使“太陽島”獲取更高的品牌效益。

(四)落實糧源基地

1、戰略重點。

以中央《關于加大改革創新力度加快農業現代化建設的若干意見》文件精神為引領,以黑龍江省“兩大平原”現代農業配套改革為契機,貫徹落實浙江省政府對建設300萬畝糧源基地的指示精神,為保障浙江糧食安全做出貢獻。

2、工作目標。

落實糧源基地300萬畝,形成涵蓋現代農業種植及配套服務、質量可追溯高端農產品品牌開發的完備農業產業化經營體系。

3、戰略舉措施

一是籌建種植基地。以現有糧庫為節點,輻射周邊50公里,建立種植基地,計劃三年推廣300萬畝,其中:水田200萬畝、旱田100萬畝。土地的獲取方式及經營模式為:①流轉或合作經營。采取整村、整鄉土地流轉的方式規模經營,通過“五農一體”綜合服務形式合作經營。②土地眾籌。

二是建立示范園區。計劃投資建設12個示范區。其中水田8個、旱田4個。資金渠道主要為政府投資、銀行貸款、企業少量配套。

三是建立新型農業經營服務平臺。提供網上服務,包括生產咨詢、技術指導、物資服務等。

四是建立現代農業標準化生產與溯源管理系統。

五是引入戰略合作伙伴。通過引入戰略合作伙伴快速彌補經驗不足、人才短缺的短板。2016年落實種植面積50萬畝, 2017年推廣種植面積150萬畝,2018推廣種植面積達到300萬畝,通過以上措施,實現糧源控制,獲取直接或間接經濟效益和良好的社會效益。

(五)適度開展多元經營。

投資參與亞歐牧業,開展商品豬養殖和綜合配套設施建設。開展綠色農副產品銷售(木耳、蘑茹、藍莓等山特產品,中草藥、保健食品)。開展龍江特色旅游等,樹立企業形象,傳播綠色理念。

五、管理職能戰略

(一)集團管控

1、建立復合型管控模式

一是以股權控制為基礎。集團作為控股股東,依法行使管理監督權、利益分配權和股份處置權等權力。二是以戰略控制為核心。推進戰略布局、全面預算、考核激勵一體化管理,促進內部協同。三是以財務控制為重點。強化審計監督等有效手段,控制經營風險、提升經營業績。四是以信息化管理為手段。通過信息化建設及時發現戰略執行過程中存在的問題并加以解決。

2、實施差異化管理

一是對直屬企業加強運營管理。通過總部業務部門的直接管理,促使企業進入規范化管理先進行列,按照省國資委對標要求,不斷降低經營噸糧費用水平,提高噸糧利潤水平。二是對投資參股和控股企業加強戰略管理。集團本部作為決策和投資中心,通過完善治理機制對企業戰略施加影響,對各種形式的合作項目進行優劣評估,優者做實做強做久,劣者適時清算退出。三是以加強儲糧安全和財務管理為核心,強化風險管理,降低經營風險。

3、加強本部建設

一是強化本部的轉換功能。主動適應經濟發展新常態,在滿足行業監管要求的前提下,獲取最大化的政策支持,為企業提升經營業績創造條件。二是優化本部的綜合、協調、服務和管控功能。做到務虛與務實相結合、指導與監督相結合、管控與服務相結合。

(二)制度執行

一是建立健全切實可行的人、財、物管理制度體系。保證制度體系的科學性和連續性,對不適應新形勢的相關制度進行修訂完善。二是堅持制度面前人人平等。對有章不循、明知故犯的現象進行嚴格處理,維護制度的嚴肅性。三要全方位強化執行力。明確執行角色,職責到崗、指標到人;規范執行程序,倡導協作、提高效率;普及管理工具、提升管理技能,保證執行效果。

(三)財務審計

一是實施全面預算管理,加強成本控制。建立并完善包括成本費用預算、收入預算和資金需求預算的全面預算體系。二是加強財務規劃能力。建立包括預算編制、預算執行和預算考核的規劃管理體系,保證預算的嚴格執行。三是完善資金管理。對所屬企業實行資金歸集、收支兩條線的管理辦法,加強資金使用的計劃性,提高資金使用效率。四是加強財務核算和審計監督。加強內控管理,按期對各審計對象進行審計。五是加強定期財務分析制度。按期對財務狀況進行分析,為經營管理提供支持。

(四)資本運營

1、實施低成本融資

根據集團戰略需要和現有資產狀況,利用集團較好的商譽,通過做大銷售額、集群貸款等手段降低利率,通過拆借資金或對方出資共同經營等形式進行低成本融資,實現集團快速發展。除既有融資渠道外,還要在直接融資、資產證券上進行研究探索。

2、加強資本運營

一是與市場領先者合作。根據集團戰略需要,通過參股、合作等方式靠大聯強,延伸產業鏈,拓展發展空間、擴大經營規模。二是選擇購并對象,適時兼并控股。目標選擇包括:水稻加工、銷售能力強或擁有成熟農業合作社,地域布局優勢明顯、股東誠信務實、發展潛力較大、投資回報率高的企業。

(五)品牌建設

堅定不移地實施品牌戰略,打造“太陽島”知名品牌。

1、加強品牌整體規劃

確定負責集團品牌規劃與管理部門,建立并完善品牌管理制度與流程,保證品牌建設工作的系統性和規范性。

2、構建統一品牌形象

清晰品牌的核心價值,確立品牌形象和宣傳語。對品牌的各類載體進行系統規劃和設計,塑造個性鮮明的集團形象。

3、加大品牌推廣力度

嚴格按照品牌宣傳的統一要求,開展品牌推廣活動,不斷擴大綠農集團的社會影響。

4、完善品牌架構管理

目前采用單一的品牌架構。在突出“太陽島”同時,要著手進行“綠農集團”的品牌塑造,以集團品牌帶動產品品牌,以產品品牌支撐集團品牌,打造復合型品牌架構。通過資源整合、資本運作擁有若干產品品牌后,應根據參股比例、合作階段、市場需求等不同情況采取不同的品牌推廣策略,以求最大限度發揮品牌的影響力。

5、注意品牌保護

保證產品質量,夯實品牌基礎。積極參與社會公益事業,樹立良好的企業公眾形象。提升集團商標、域名等知識產權保護工作的專業化水平,增強干部員工的品牌保護意識。

(六)人力資源

1、建立公開、公正、公平的用人機制

一是堅持并完善層層聘任制度。通過競爭優勝劣汰,強化“認同理念、勝任本職、團結協作、業績突出”的人才標準。二是對關鍵崗位人才采取市場化引進機制。按照“抓高端、抓核心、抓骨干”的思路,面向社會,通過多種渠道加大高層次人才引進力度。三是加強干部管理。完善干部培養體系,加大干部交流力度,強化對干部的培訓教育,造就一支高執行力的干部隊伍。四是加強人才梯隊建設。把事業心強,有一定素質和能力的年輕骨干安排到經營一線和重要崗位進行培養鍛煉,發現人才、重用人才,使年輕干部盡快成長,成為經營骨干、發展棟梁。

2、創新教育培訓機制

一是加強干部員工的再教育、再培訓力度。細分崗位培訓內容,采取學習、考試、評比、獎勵等多種激勵形式,不斷提高團隊的綜合素質。二是借助外腦。采用項目制、短期聘任制等方法,借助外部咨詢公司或專家解決階段性問題,提升管理水平。

3、完善激勵考核機制

建立與市場水平相協調、體現崗位價值和能力貢獻的薪酬管理體系。逐步完善突出戰略導向、業績考核與綜合評價相結合的評價機制。在施行指標與效益掛鉤、超利分成辦法的基礎上,進一步加強中長期激勵。

(七)文化建設

1、推廣核心理念

建立企業文化建設管理機構,做到機構、崗位、人員到位,職責、流程、方法明確。加強企業文化培育工作,引導、強化員工的價值取向和行為模式,促進文化、理念融合,增強企業發展的“軟實力”。

2、促進文化提升

制定和實施員工敬業度提升計劃。吸引和保留優秀人才。引入競爭性、趣味性、激勵性活動,進一步提升企業文化的影響力和滲透力。結合集團發展階段和環境特點,及時調整核心理念,使企業文化建設進入更高層次。

(八)企業黨建

1、加強黨的組織和領導

堅持圍繞發展抓黨建,抓好黨建促發展。充分發揮集團黨委的領導核心和政治保證作用,規范決策行為,提高決策水平。建立健全所屬企業黨組織,保證組織生活和各種活動正常開展,發揮基層黨組織戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用。加強領導班子建設,優化知識結構,提升專業能力。堅持從嚴治黨,把紀律和規矩挺在前面,有效解決主體責任缺失、監督責任缺位、管黨治黨寬松軟問題。牢固樹立“四個意識”,落實反腐倡廉“兩個責任”,健全作風建設長效機制,強化黨內監督,對權力運行進行有效制約和監督。

2、推進群團工作和民主管理制度建設

充分發揮工會、共青團職能作用,建設和諧企業,保障員工共享發展成果;重視和關注員工困難與訴求,解決好員工最關心、最直接、最現實的問題。健全民主管理機制,暢通員工參與經營管理、表達利益訴求的渠道。

六、實施風險及保障

(一)實施風險

1、經濟環境不確定性風險

當前,世界經濟和貿易進入緩慢恢復期,中國經濟面臨調整轉型。“十三五”期間,糧食產業的增長速度可能會比“十二五”期間有所減緩,從而影響集團制定的發展目標達成。

2、政策環境不確定性風險

當前,糧食市場呈現內外融合、矛盾交織的新特征,過度宏觀調控會扭曲市場機制,完全市場調控又難免谷賤傷農。未來相關政策的制定,將面臨經濟發展和社會轉型雙重壓力,出現反復和搖擺現象在所難免,政策環境的不確定性進一步增大。

3、糧食質量安全風險

“十三五”期間,將全面實施食品安全戰略,形成嚴密高效、社會共治的食品安全治理體系,監管力度會持續增強,這對糧食加工與市場營銷提出了更高的質量要求。

4、自然災害風險

一是環境氣候的異常變化可能對儲糧安全造成不利影響。二是東北地區洪澇、干旱、低溫霜凍等自然災害對糧食生產構成較大威脅。

5、重大項目實施風險

重大戰略性項目涉及面廣、環節多,實施本身存在一定不確定性。一旦某個或幾個項目出現不可控因素,對發展目標達成和戰略舉措推進都會產生系統性和負面的影響。

6、人才隊伍保障性風險

由于糧食業務的特殊性,外部引進人才無法完全滿足需要,而內部培養則需要一個育才周期,在規劃實施中可能會出現某個業務環節人才匱乏甚至斷層的現象。

7、國際化風險

隨著“走出去”戰略的實施,集團經營將面臨不同市場的環境變化、法律政策變化、匯率和利率變化以及不同文化之間的沖突等各類風險。

8、通貨膨脹風險

全球范圍內嚴重的流動性過剩,中長期的通貨膨脹壓力巨大。如果通貨膨脹加劇,會增加集團運營成本,侵蝕經營利潤,加大投資風險。

(二)實施保障

作為“十三五”期間的指導性、綱領性文件,發展規劃的順利實施需要集團上下解放思想、轉變觀念,切實增強使命感和責任感,牢固樹立競爭意識、創新意識、進取意識和全局意識,有效應對各種困難和挑戰。

1、加強組織保障

集團設立發展規劃領導小組,領導小組下設辦公室,統籌集團本部和所屬企業,推進發展規劃順利實施。集團投資發展部(承擔規劃制定和組織實施職能)要在規劃實施上發揮綜合協調、指導推進的職能作用。

2、加強人才保障

根據集團業務括展的現實需要,要不斷加強戰略性人力資源管理,為實現發展目標提供人才保障和智力支持。

3、明確實施責任

發展規劃實施后,集團要組織對任務目標進行逐項分解,落實到具體單位及部門,確保在實施中方向統一、責任明確、各司其職。

4、強化統籌協調

一是對規劃實施的主要風險進行監控并制定相應策略。二是開展持續性監測評估,以年為頻度進行動態更新。三是做好規劃與年度經營計劃、預算和投資方案的銜接。四是建立和完善戰略管理的工作流程及機制。

5、搞好宣傳引導

通過宣傳引導,取得集團干部員工的理解支持,促使其積極參與規劃的實施和監督。通過宣傳引導,促使所屬企業發揮主動性和創造性,圍繞發展目標細化工作措施。

6、落實評價考核

圍繞規劃目標,構建績效評價體系和具體考核辦法,突出對轉變發展方式、提升核心競爭力工作成效的考核。考核結果將作為各級干部選拔任用、獎勵懲戒的重要依據。

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